Э. Атос. К поисках эффективного управления 4 глава

В-седьмых, отсутствие оборотной связи. Фактор об­ратной связи, ввиду особенной его значимости как для обес­печения бесперебойности коммуникативных потоков, так и для эффективности управленческого процесса в це­лом, просит, естественно, отдельного о для себя разговора.

Дело в том, что, не имея достаточной инфы о происходящем в организации (либо более локальном Э. Атос. К поисках эффективного управления 4 глава под­разделении), о действиях, отдельных ее членов, руководи­тель навряд ли окажется в состоянии удачно решать сто­ящие перед ним задачки. Но такая информация стекается к руководителю различными способами, а именно, и от ис­полнителей. Последние докладывают ему о том, как выпол­няются те либо другие задания Э. Атос. К поисках эффективного управления 4 глава, о возникающих трудностях в работе, о необходимости помощи и т. п. В свою очередь управляющий заносит коррективы в ход текущей работы, оценивает деяния исполнителей, употребляет сообразно изготовленной оценке те либо другие стимулы и т. д. Все это и составляет проявление оборотной связи1.

1 Очевидно, оборотная связь осуществляется не только лишь по Э. Атос. К поисках эффективного управления 4 глава вертикали, как «сказано выше, да и по горизонтали — меж занимающими приблизительно рав­ные организационные «этажи» работниками.

Вобщем, я обратился к более поверхностным, так сказать, «дежурным» примерам. Но, как справедливо подчеркивает К. Киллен, оборотная связь способна прини­мать различные формы. «Она может носить форму не толь­ко слова, да и Э. Атос. К поисках эффективного управления 4 глава ухмылки, пожатия руки, смущенного взгля­да, неплохого обеда для супруга, наказания отпрыска папой либо результата контрольной работы в классе» (Киллен, 1981. С. 75). Отсюда понятно, сколь многообразны могут быть проявления оборотной связи в организационных систе­мах.

Выше я очертил кратко значение оборотной связи для удачного функционирования организации. Суще­ствуют, но, особые разработки Э. Атос. К поисках эффективного управления 4 глава этого вопроса. Беря во внимание бесспорную его значимость, я думаю, есть смысл несколько подробнее тормознуть на содержа­нии упомянутых разработок, взяв за базу обобщаю­щие материалы Р. Албанезе и Д. Ван Флита (Albanese, Van Fleet, 1983).

Эти создатели представили ряд черт эффек­тивной оборотной связи в организационном взаимодей­ствии. Вот Э. Атос. К поисках эффективного управления 4 глава главные из их: 1) действенная оборотная связь ориентирована на улучшение действий членов органи­зации; 2) действенная оборотная связь конструктивна и благодаря ей получателю сообщаются полезные для него идеи; 3) действенная оборотная связь обнаруживает тен­денцию к специфики, достаточно точно устанавливая, в чем проблемы и что непосредственно должно быть изготовлено для их устранения Э. Атос. К поисках эффективного управления 4 глава; 4) действенная оборотная связь носит немедленный нрав; 5) действенная оборотная связь основывается не столько на оценке изготовленного (хо­рошо либо плохо), сколько на изложении того, что дол­жно (либо не должно) быть изготовлено; 6) действенная об­ратная связь полезна члену организации в той мере, в какой она предоставляет ему методы улучшения рабо­ты Э. Атос. К поисках эффективного управления 4 глава; 7) действенная оборотная связь характеризуется свое­временностью поступления к работнику, давая ему воз­можность внести улучшения в свои деяния; 8) для то­го, чтоб оборотная связь была действенной, члены орга­низации должны проявлять желание и готовность при­нять ее; 9) действенная оборотная связь должна быть верно выражена таким макаром, чтоб стать понятной Э. Атос. К поисках эффективного управления 4 глава получателю; 10) действенная оборотная связь должна быть надежной.

Р. Албанезе и Д. Ван Флит подчеркивают, что добить­ся действенной оборотной связи можно только в случае роста доверия и открытости в отношениях меж члена­ми организации и одновременного понижения организа­ционной дистанции (статусных различий) и несовмести­мости работников.

Речь, на Э. Атос. К поисках эффективного управления 4 глава самом деле дела, идет о принципиальном условии продук­тивности оборотной связи, которое К. Киллен именует «вниманием к людям». Необходимо дать подабающее этому ав­тору: он подмечает одну существенную особенность фун­кционирования оборотной связи. Ее сигналы «часто по­ступают в слабо выраженной, чуть различимой форме. Вам нужно повсевременно Э. Атос. К поисках эффективного управления 4 глава и пристально следить за поведением тех, с кем вы контактируете. Научитесь за­мечать и осознавать выражение глаз, интонации голоса и конфигурации положения тела. Пристально прислушивай­тесь ко всему, что сказано, и думайте о том, что осталось невысказанным» (Киллен, 1981. С. 75). Как мы увидим дальше (см гл. 4), эти советы полностью согласуются с некими Э. Атос. К поисках эффективного управления 4 глава базовыми положениями, вытекаю­щими из исследовательских работ в области психологии межлично­стного зания.

Установление подходящих отношений с подчинен­ными помогает руководителю реализовывать и другое условие поддержания действенной оборотной связи, а конкретно подбирать определенные методы ее внедрения. Считается (см.: Киллен, 1981), что более подходящи­ми для их являются личная беседа (напомню Э. Атос. К поисках эффективного управления 4 глава, что на ее разновидности — «беседе управляющего и подчиненного о результатах» я тщательно останавливался в 2.2) и общее собрание персонала. При этом в общении с людьми руко­водителю рекомендуется не ограничиваться дежурным вопросом: «Вы меня сообразили?» На него, обычно, от­вечают утвердительно, даже если это не соответствует правде.

Людям нередко кажется Э. Атос. К поисках эффективного управления 4 глава, что отрицательный ответ мо­жет охарактеризовывать их в очах управляющего далековато не наилучшим образом пошевелит мозгами еще, что подчиненный туго соображает либо недостаточно компетентен. Потому це­лесообразнее задать исполнителям дополнительные вопросы по существу дела либо попросить их поведать, как ими понята соответственная информация. И вот здесь-то как Э. Атос. К поисках эффективного управления 4 глава раз и важен нрав отношений, установившихся меж управляющим и подчиненным. Теплота отношений, доверие к руководителю способны снять подчиненного естественное в таких случаях чувство настороженности, волнения, побудить его к более открыто­му и правдивому разговору о текущих производственных дилеммах.

Итак, мы разглядели ряд принципиальных обстоятельств нехороших соммуникаций. Читателю, если он включен Э. Атос. К поисках эффективного управления 4 глава в практиче­ский менеджмент, возможно, есть на что направить внимание. Но я желал бы дополнить только-только произнесенное еще маленький порцией полезной, на мой взор, ин­формации, касающейся своеобразия процессов общения в отлично функционирующих организациях либо, в герминах узнаваемых их исследователей Т. Питерса и Р. Уотермена, «образцовых компаниях Э. Атос. К поисках эффективного управления 4 глава». Непременно, она имеет самое прямое отношение к вопросу о коммуникации.

Я начну с свойства «образцовых компаний», данной им упомянутыми создателями. «Образцовые компа­нии,— пишут они,— представляют собой необъятные се­ти неформальных открытых информационных каналов. Стереотипы поведения и интенсивность общения содействуют тому, чтоб нужные люди часто вступали в контакты вместе, и хаотическо Э. Атос. К поисках эффективного управления 4 глава-анархические характеристики системы держатся под контролем просто благо­даря регулярности контактов и их существу (к примеру, сотрудник разговаривает с сотрудником в искусственно сделанной конкурентноспособной ситуации)» (Питерс, Уотермен, 1986. С. 163)1.

1 Справедливости ради замечу, что в более поздней собственной работе Т. Пи­терс (Peters, 1988) отказался от термина «образцовая компания». Продолжая Э. Атос. К поисках эффективного управления 4 глава исследование огромного бизнеса, он сделал вывод, что в реальности та­ких компаний не существует, так как ни одна из их не застрахована oт неудач, переживая вереницу взлетов и падений.

В приведенной характеристике важным элемен­том жизни «образцовой компании» выступает интен­сивность общения в виде разнообразных форм инфор­мационного обмена Э. Атос. К поисках эффективного управления 4 глава. Совсем разумеется, но, что схожее «состояние» общения нельзя обеспечить сколько-либо жесткой регламентацией отношений, приведе­нием их в соответствие с формальными предписаниями организации. Практика «образцовых компаний» (а она, меж иным, есть отражение соответственной поли­тики управления этих компаний) дает подсказку другой выход: он в воззвании к неформальности.

Неформальность интенсифицирует общение, при Э. Атос. К поисках эффективного управления 4 глава этом ее проявления, судя по литературе (см.: Коно, 1987; Морита, 1990; Питерс, Уотермен, 1986; Роджерс, 1990; Санталайнен и др., 1988), свидетельствуют о большой изобретательности управленческой мысли. Обратимся к определенным примерам.

Так, в американской компании «Уолт Дисней продакшинз» каждый работник, начиная от президента и ниже, носит именную табличку с указанием только свое­го имени Э. Атос. К поисках эффективного управления 4 глава. Повсеместное, независимо от должности, об­ращение служащих друг к другу по имени можно на­блюдать и в стенках другой американской компании — «Хьюлетт Паккард» («ХП»). Оказавшись в администра­тивном центре компании «ИБМ» в Армонке (New-york), вы не отыщите табличек с указанием должности — ни на дверцах комнат, ни на Э. Атос. К поисках эффективного управления 4 глава столах служащих. Тут нет душевых, предназначенных только для управленче­ского персонала; то же самое касается стоянок для авто­машин и столовых. На многих японских предприятиях все служащие (от управляющего до рядового рабочего) носят единую униформу, обедают в одной столовой, пользуются одним туалетом и т. п. В финских компаниях практикуется воззвание Э. Атос. К поисках эффективного управления 4 глава работников друг к другу на «ты», вне зависимости от занимаемой должности.

Т. Питерс и Р. Уотермен выделяют некие усло­вия, содействующие развитию неформального общения. Одно из их — так именуемая «политика открытых дверей». Она значит, что управление компании откры­то для рядовых работников, готово их слушать, от­вечать Э. Атос. К поисках эффективного управления 4 глава на их жалобы и другие воззвания.

Тут, кстати сказать, могу сослаться на мне узнаваемый аналогичный пример из практики отечествен­ного управления. В конце 70-х годов в связи с проведе­нием социально-психологических исследовательских работ мне два раза довелось побывать в стенках достаточно популярно­го в нашей стране Тираспольского швейного объединения Э. Атос. К поисках эффективного управления 4 глава. Итак вот, организационное поведение тогдашнего ди­ректора объединения В. С. Соловьевой в буквальном смысле слова можно было бы именовать «политикой от­крытых дверей». Последние в ее кабинете фактически не запирались (я пишу об известном мне периоде вре­мени): у нее не было жесткого расписания приема лю­дей и всегда, когда она Э. Атос. К поисках эффективного управления 4 глава бывала на месте и не проводила каких-то совещаний, хоть какой работник мог беспрепят­ственно обратиться к ней со своим вопросом Меж иным, тираспольцы, одни из немногих в отрасли, зара­батывали в те годы твердую валюту, продавая свои изделия на Западе.

Правда, говоря о «политике открытых дверей Э. Атос. К поисках эффективного управления 4 глава», стоит указать на одну любопытную тонкость, подмеченную на этот счет Ф. Роджерсом в поведении других менеджеров: «...Если, невзирая на заявление начальника: "Двери моего кабинета открыты для всех", люди не идут к нему — означает он вносит в свои слова некий подтекст. К примеру, таковой: "Вы только не принимайте мое Э. Атос. К поисках эффективного управления 4 глава при­глашение очень серьезно"» (Роджерс, 1990. С. 89).

Другое условие неформальности общения — «выве­дение управления за границы кабинетов». Управление такового рода в одних компаниях получило заглавие «ви­димого управления», в других — «управления методом об­хода рабочих мест», в третьих — «управления методом хождения повсюду» (см.: Питерс, Уотермен, 1986. С. 163). В любом случае, но, идет Э. Атос. К поисках эффективного управления 4 глава речь о выходе руко­водителей различных рангов на рядовых работников. Психо­логически это очень принципиально, так как тем вроде бы подчеркивается значимость хоть какого работника для социальной организации, он признается в качестве лица, от действий которого почти во всем зависит фуррор предприятия.

Замечу еще, что подчиненные вообщем обожают, когда Э. Атос. К поисках эффективного управления 4 глава к ним по какому-то вопросу обращается управляющий (я не имею, естественно, в виду какие-то карательные деяния последнего). При этом это относится к хоть каким подчинен­ным; и к рядовым служащим, и к управленческому пер­соналу. Как произнес мне в один прекрасный момент начальник цеха 1-го большого хим комбината — участник Э. Атос. К поисках эффективного управления 4 глава моих се­минаров, «ворчишь, ворчишь на нашего генерального (директора.— Р. К.), а позвонит по какому-нибудь во­просу, приятно».

И выдающиеся менеджеры потрясающе улавливают духовные порывы собственных подчиненных. «Я всегда счи­тал,— гласит президент «Сони корпорейшн» А. Морита,— очень принципиальным знать наших работников, посещать все предприятия нашей компании, стараться Э. Атос. К поисках эффективного управления 4 глава познако­миться и выяснить каждого работника. По мере нашего роста делать это становилось все сложнее и просто не­возможно вправду знать лично более сорока тыщ человек, работающих для нас. Но я стараюсь. Я призы­ваю всех наших управляющих знакомиться со всеми подчиненными, а не посиживать весь денек Э. Атос. К поисках эффективного управления 4 глава в кабинете» (1990. С. 213).

Ему вторит Д. Огилви, основоположник «Огилви энд ма­зер»: «Не вызывайте людей к для себя в кабинет — это их стращает. Заместо этого отчаливайте на их рабочие места. Это сделает приметным ваше присутствие во всем учреж­дении. Председатель правления, который никуда не хо­дит, становится отшельником, утратившим Э. Атос. К поисках эффективного управления 4 глава контакт со своими подчиненными» (цит. по: Питерс, Уотермен, 1986. С. 358).

В конце концов, «выведение управления за границы кабине­тов» плотно сплетено, на мой взор, с уменьшением уров­ней управления организацией в целом Но разговор об этом еще впереди (см. гл. 3).

И еще об одном принципиальном катализаторе неформально­го общения — о его пространственной Э. Атос. К поисках эффективного управления 4 глава организации. Последняя достигается методом строительства либо переоборудования рабочих помещений таким макаром, чтоб прирастить конкретные контакты меж людьми. Вот только несколько примеров из практики американ­ских компаний: «фирма «Коринг гласс» установила эска­латоры (заместо лифтов) в собственном новеньком инженерном кор­пусе, чтоб прирастить возможность контактов лицом к лицу... Сотрудник «Сити Э. Атос. К поисках эффективного управления 4 глава-бэнк» отметил, что в одном от­деле долголетний раскол меж сотрудниками, заняты­ми учетными операциями и выдачей ссуд, был разрешен, когда вся группа разместилась на одном этаже и их сто­лы перемешались» (Питерс, Уотермен, 1986. С. 164). «Новые строения «Интел» в Силикон-Вэлли были спроек­тированы так, чтоб обеспечить излишек Э. Атос. К поисках эффективного управления 4 глава маленьких конференц-залов. Управление желает, чтоб люди там обедали, решали трудности. В этих комнатах много гри­фельных досок» (там же. С. 279).

Подобные пространственные реконструкции — не случайность, не прихоть админов. Они имеют под собой научно обоснованную базу. Так, согласно данным долголетнего исследования этого вопроса, проводивше­гося Т. Алленом, если Э. Атос. К поисках эффективного управления 4 глава люди работают на расстоянии 10 м. друг от друга, возможность их общения меж со­бой хотя бы раз в неделю равна только 8-9%, в то время как при расстоянии в 5 м она составляет уже 25% (см.: Питере, Уотермен, 1986). А ведь из социально-психоло­гических исследовательских работ понятно: частота контактов спо­собствует усилению неформальных Э. Атос. К поисках эффективного управления 4 глава отношений людей, их межличностному тяготению (см.: Кричевский, Дубовская, 1991; Свенцицкий, 1986).

Анализ коммуникативной функции управления по­дошел к окончанию. Надеюсь, все произнесенное выше от­носительно интенсификации организационного общения, большего его перевода в форму неформального комму­никативного обмена будет воспринято читателем как конкретно одно из вероятных направлений ее реализации. Ну, а Э. Атос. К поисках эффективного управления 4 глава в целом, как можно было убедиться, таких направ­лений много. Вобщем, на этом разговор о коммуника­ции не завершается. В той либо другой мере нам пред­стоит еще не раз ворачиваться к, нему в других разделах книжки. Правда, контекст обсуждения там будет несколь­ко другим.

2.4. Управляющий В МИРЕ Нововведений

Идея о Э. Атос. К поисках эффективного управления 4 глава том, что мы живем в эру непрерывных инноваций, навряд ли способна потрясти читателя. Ав­тор, но, и не ставит впереди себя таковой цели. Идет речь всего только о констатации пусть очевидного, но вкупе с тем очень существенного для осознания сущности управленческого труда факта. Уже одним своим су­ществованием он Э. Атос. К поисках эффективного управления 4 глава вдохновляет нас задуматься над рядом очевидно непростых вопросов; какова роль управляющего в инноваторском процессе, каково отношение к нему персонала, каковы пути действенного внедрения нововведений в жизнь коллектива (организации), имея в виду, а именно, преодоление различного рода неминуемых в по­добных случаях барьеров?

Ниже я постараюсь ответить на эти Э. Атос. К поисках эффективного управления 4 глава вопросы, беря их в той последовательности, как они тут представле­ны. По существу это и будет раскрытие инноваторской функции управления, но, подчеркну особо, основным об­разом со стороны ее психического своеобразия.

Сначала, но, несколько, так сказать, общих, пред­варительных слов о инновациях. В мире их, возможно, величавое огромное количество. Я Э. Атос. К поисках эффективного управления 4 глава же ограничусь тут только крат­кой типологией организационных инноваций, кото­рую читатель при желании, а главное, наличии соответ­ствующего опыта просто, надеюсь, сможет продолжить.

На мой взор, без особенных затруднений можно на­звать, как минимум с десяток типов инноваций, отно­сящихся к разным областям организационной жизни: структурные, технико-технологического плана Э. Атос. К поисках эффективного управления 4 глава, связанные с кадровой политикой, оплатой и нормированием труда, введением прогрессивных форм организации труда, внедрением новых видов сырья и выпуском новейшей продукции, совершенствованием (либо коренным измене­нием) системы морального и вещественного стимулиро­вания людей, переходом к более действенным формам хозяйствования, рекламным поведением и т. д.

При всем Э. Атос. К поисках эффективного управления 4 глава этом желаю направить внимание на последующий су­щественный, с моей точки зрения, момент, касающийся как фактически организационных, так и всех других имеющих место в обществе инноваций. Обычно их принято рассматривать как некоторое непременно поло­жительное в жизни организации (либо общества) собы­тие. Во всяком случае утверждения оборотного толка в специальной литературе встречаются Э. Атос. К поисках эффективного управления 4 глава достаточно изредка. А меж тем и исторический, и чисто прозаический, повсед­невный опыт свидетельствует, что это далековато не так.

Никак не все нововведения сущность благо для людей, даже если и быть во благо — их назначение. Чтоб придти к такому выводу, совсем не непременно углублять­ся в исторические пласты Э. Атос. К поисках эффективного управления 4 глава, полностью довольно, наверняка, каждому из нас обратиться к событиям наиблежайшего де­сятилетия, принесшим много «удивительных» (если не сказать еще жестче и грубее) новаций.

Я специально тормознул на этом моменте поэтому, что за каждым нововведением, каким бы незначитель­ным оно ни казалось на 1-ый взор, всегда стоят че Э. Атос. К поисках эффективного управления 4 глава­ловеческие судьбы. Тревожут ли они творцов обществен­ных нововведений? Пробуждают ли в их нередко дремлю­щее чувство ответственности за принимаемые решения?

Но вернемся к главной теме нашего разговора — психическим нюансам инноваторской функции ру­ководства. Как мы договорились выше, речь сначала пойдет об основном ее реализаторе — руководителе. Да­вайте поглядим Э. Атос. К поисках эффективного управления 4 глава, что нам понятно об этой его роли.

Начну с маленького, но совместно с тем нужного, на мой взор, замечания. Сущность его в последующем. Навряд ли, говоря об инноваторской функции, правомерно свя­зывать удачливость ее реализации только с активностью хоть какого раздельно взятого управляющего, безотносительно к общей философии и политике организации Э. Атос. К поисках эффективного управления 4 глава, конкрет­ным условиям ее жизнедеятельности. Конкретно последние, (т. е. спрос и предложение, конкурентность меж произ­водителями продуктов и услуг, борьба за потребителя и сферы сбыта и т. д.) определяют главные принципы и ценности организационной жизни, диктуют стратегию действий администрации.

Итак вот, относительно только-только произнесенного замечу: необходимость нововведений Э. Атос. К поисках эффективного управления 4 глава в числе важных составля­ющих общей политики многих японских компаний подчеркивается содержанием их делового кредо (см.: Коно, 1987; также гл. 3). При этом, направьте внимание, вместе с такими чисто «рыночными» ценностями, как «хоро­ший продукт по разумной цене», «качество в первую очередь», «справедливая прибыль». И это совсем не слу­чайное соседство — такая точка Э. Атос. К поисках эффективного управления 4 глава зрения профессионалов, полагающих, что инновации в виде, к примеру, «разра­ботки новых продуктов либо новых услуг на более приемле­мых для клиентов критериях представляют собой решаю­щий компонент маркетинга и средство, обеспечивающее выживание предприятия на рынке» (Хойер, 1990. С. 210). К схожему суждению можно только добавить, что и другие типы Э. Атос. К поисках эффективного управления 4 глава организационных инноваций из числа уже перечислявшихся мной в конечном счете «ра­ботают» на тот же самый рыночный эффект.

Конкретно требования чисто экономического характеpa более всяких других обстоятельств обусловливают соответ­ствующую философию менеджмента, ориентирующую действенных его представителей на полностью определен­ные эталоны инноваторского поведения стремиться быть первым и, означает Э. Атос. К поисках эффективного управления 4 глава, предприимчивым; держать в голове, что фуррор на рынке рождается в конкуренции — этой дви­жущей силе предпринимательства, а поэтому всемерный акцент — на совершенстве, качестве продукта; давать свободу действий творческим, профессиональным сотрудникам и поддерживать энтузиастов, чьим усилиям нововведе­ния очень нередко должны не только лишь своим рождением, да и широким внедрением в жизнь; уметь Э. Атос. К поисках эффективного управления 4 глава предугадать вероятные рыночные «колебания» и быть готовым в связи с этим к осуществлению внутриорганизационных перемен, ломке, в случае необходимости, сложившихся управленческих структур, выступая, по известной мета­форе У. Бенниса, собственного рода «социальным архитекто­ром» (подробнее об этом см.: Питерс, Уотермен, 1986; Тичи; Деванна, 1990).

Каковой же психический пафос схожей Э. Атос. К поисках эффективного управления 4 глава направ­ленности инноваторского поведения управляющего? Кратко я бы обусловил его так: формирование (либо, скажем, несколько мягче — развитие) у служащих, персонала мотивации инноваторов. Другими словами мотивации быть первым,, чувствовать себя, по выражению Т. Питерса и, Р. Уотермена, победителем; мотивации поиска, созида­ния чего-то нового, более совершенного, рождающего у Э. Атос. К поисках эффективного управления 4 глава человека чувство первооткрывателя; мотивации содей­ствия благоденствию собственной организации, по этому люди начинают принимать себя членами одной семьи; мотивации, побуждающей человека совершать по­ступки, ценность которых присваивает смысл его деятельно­сти и жизни в целом, а означает, содействует личностно­му росту.

Фактически, все это, как свидетельствует увлекательная выборка данных современной психологии Э. Атос. К поисках эффективного управления 4 глава, представлен­ная не так давно Т. Питерсом и Р. Уотерменом (см.: Питерс, Уотермен, 1986; также гл. 5, 6), в потенции имеется практически у всех из нас. Весь вопрос заключается в том, как по­тенциальное перевести в животрепещущее. И хотя «образцо­вые компании» значительно преуспели в поисках ответа, обнаружив в почти всех случаях впечатляющие Э. Атос. К поисках эффективного управления 4 глава решения (см.: Морита, 1990; Питерс, Уотермен, 1986; Роджерс, 1990; также гл. 6), встречающиеся на этом пути рифы навряд ли стоит игнорировать.

Что я имею в виду, когда говорю о их? Всего только (но это, поверьте, никак много) предпосылки, ко­торые, заглушая наши перспективные потенции, сплошь и рядом при столкновении с кое-чем новым Э. Атос. К поисках эффективного управления 4 глава, вносящим конфигурации в обычный актуальный стереотип, побуждают нас к осторожности, вызывают опа­сения, провоцируют к неприятию и сопротивлению. Другими словами, пойдет речь о барьерах на пути внед­рения нового, барьерах, созидателем (либо «носите­лем») которых является сам человек. Таким макаром, как вы уже додумались, я перехожу к Э. Атос. К поисках эффективного управления 4 глава вопросу об отно­шении к инновациям персонала, подразумевая под ним не только лишь рядовых служащих, да и управленче­ских работников.

Согласно точке зрения К. Девиса (см.: Киллен.,1981), взятой мной за базу реального анализа, предпосылки со­противления людей организационным нововведениям могут быть троякого нрава: экономические, личност­ные и социальные (либо, лучше Э. Атос. К поисках эффективного управления 4 глава сказать, социально-психо­логические).

К числу экономических обстоятельств К. Девис относит, а) боязнь безработицы; б) боязнь сокращения продолжи­тельности рабочего денька и, как следствие этого, заработка; в) боязнь понижения общественного статуса и основной за­работной платы; г) боязнь интенсификации труда и со­кращения прогрессивной его оплаты. Словом, базу всех этих Э. Атос. К поисках эффективного управления 4 глава обстоятельств составляет боязнь утраты (полной либо частичной — зависимо от событий) в заработ­ке, что и сформировывает у работника антиинновационную (иногда очень сильную) установку.

Перечисленные предпосылки навряд ли нуждаются в спе­циальном комменты. Скажу только, что безработи­ца, еще сравнимо не так давно казавшаяся нам кое-чем Э. Атос. К поисках эффективного управления 4 глава достаточно дальним и абстрактным, в ближайшее время перевоплотился в реальный элемент нашей повседневно­сти. И ее призрак становится серьезнейшим фактором блокирования нововведений на различных уровнях социаль­ной структуры, в том числе и фактически организаци­онном.

Сейчас относительно обстоятельств личного нрава, побуждающих людей противиться инноваторскому про­цессу. К. Девис именует последующие Э. Атос. К поисках эффективного управления 4 глава из их: а) восприя­тие критики современных способов работы как личной обиды; б) боязнь того, что обретенные способности ока­жутся ненадобными и будет ущемлена проф гордость; в) уверенность в том, что нововведения всегда приводят к усилению специализации, увеличению моно­тонности труда и уменьшению чувства своей зна­чимости как Э. Атос. К поисках эффективного управления 4 глава участника трудового процесса; г) нежелание расходовать силы на переобучение; д) боязнь роста ин­тенсивности труда; е) ужас перед неопределенностью, обусловленный недопониманием сущности и последствий новов­ведений.

На мой взор, главным (и, пожалуй, более об­щим) для подобного рода обстоятельств является сопротивле­ние личности обесцениванию, специфичной социальной девальваций ее «Я», которую очень нередко Э. Атос. К поисках эффективного управления 4 глава несет с собой инноваторский процесс.

Представьте себя на месте специалиста, достигше­го высочайшего рабочего мастерства, имеющего неплохой за­работок, почетаемого окружающими и уверенного внутри себя, собственных способностях. И вдруг, в связи с внедрением определенных инноваций (необходимость в каких, полностью может быть, вам не очень понятна, хотя администрацию Э. Атос. К поисках эффективного управления 4 глава это нимало не тревожит), вы обнаруживаете, что прошедший ваш опыт не настолько уж и многого стоит, что нужно переквалифицироваться, т. е. просто вроде бы вновь садиться за парту. А пока положение ваше становится в некий мере неопределенным, вы теряете уверенность внутри себя, собственных силах, ощущаете себя в происходящем каким Э. Атос. К поисках эффективного управления 4 глава-то «винтиком».

Ну, а если еще при всем этом вам кое-где в районе пятиде­сяти? Понятно, что личное ваше отношение к нововведе­нию будет далековато не самым оптимистичным и навряд ли возбудит прилив интереса претворять его в жизнь.

И в конце концов, о группе антиинновационных барьеров, носящих Э. Атос. К поисках эффективного управления 4 глава соц (либо, как я уже гласил, социаль­но-психологический) нрав. К ним К. Девисом отне­сены: а) нежелание адаптироваться к новенькому соци­ально-психологическому климату в коллективе; б) стрем­ление сохранить обычные социальные связи; в) боязнь, что новенькая соц обстановка приведет к наименьшему ублажению работой; г) неприязнь к наружному вмешательству в личные Э. Атос. К поисках эффективного управления 4 глава дела и к лицам, внедряющим нововведения; д) недовольство слабостью личного роли и незначительностью личной роли при внедрении нововведеий; е) уверенность в том, что любые новаторства прибыльны компании, а не работнику, его товарищам по работе либо обществу.

Несложно увидеть, что большая часть обозначенных обстоятельств имеют собственной основой реакцию Э. Атос. К поисках эффективного управления 4 глава человека на сопровождающие в почти всех организациях инноваторские процессы собственного рода посягательства на его психический комфорт, ущемление его личной самоценности, зявляющиеся и в необходимости внезапной смены обычной социально-психологической микросреды (т. е. рабочей группы), и в игнорировании администрацией ений рядовых служащих по поводу происходящего, в отсутствии подабающего информирования людей Э. Атос. К поисках эффективного управления 4 глава о смысле внедряемых новшеств.

Замечу, что предпосылки личного и общественного нрава имеют меж собой много общего, а в целом предложенная К. Девисом систематизация содержит, как мне кажется, достаточно широкий список антиинновационных причин людского поведения. И тем не нее желаю сделать маленькое дополнение к ней, сущность горого состоит в Э. Атос. К поисках эффективного управления 4 глава последующем. Приведенная выше систематизация фиксирует антиинновационные барьеры со стороны работников в критериях высокоэффективной экономической системы. Естественно, действие всех этих барьеров можно следить и российских организациях. Совместно с тем своеобразие хозяйственно-экономической ситуации, с которой мы сталкиваемся ежедневно у себя в стране, позволяет выделить ряд собственных, так сказать, доморощенных обстоятельств сопротивления нововведениям Э. Атос. К поисках эффективного управления 4 глава либо, по выражению А. И. Пригожина, невнедрения их. Огромное число такового рода обстоятельств рассмотрено упомянутым создателем в специальной работе (см; Пригожин; 1989). Потому я остановлюсь только на неких из их, более обычных, на мой взор.

Так, А. И. Пригожиным в качестве одной из экономических обстоятельств невнедрения нового именуется доступная Э. Атос. К поисках эффективного управления 4 глава рабочая сила. Так как зарплата большин­ства работников в нашей стране очень мала, ав­тор считает, что «даже при полной коммерциализации производства держать человека будет прибыльнее, чем по­купать технику, а иметь больше людей в руководстве — рентабельнее, чем поменять стиль управления, его способы и структуру» (Пригожин, 1989. С. 87-88).

Либо такая, например, прямо Э. Атос. К поисках эффективного управления 4 глава скажем, абсурдная причина торможения неких нововведений, как затратность, побуждающая хозяйственников в большей степени к дорогостоящим нововведениям: считается, чем больше предприятие затратит материалов, тем выше его эконо­мические характеристики — реализация в рублях, тоннах.

Именует А. И. Пригожин и увлекательную, на мой взор, психическую причину отторжения нового — неразвитость у многих Э. Атос. К поисках эффективного управления 4 глава наших работников достижительной мотивации, т. е. рвение ориентироваться быстрее на избегание беды, чем на достижение фуррора, боязнь риска, неожиданных проблем, часто малый уровень притязаний и т. п.

К категории психических обстоятельств относится и бытующая в сознании многих наших хозяйственников установка — «проще приобрести за границей», являющаяся следствием неверия в русскую Э. Атос. К поисках эффективного управления 4 глава технику. Схожая установка сформировалась, понятно, не случаем. Но иногда ее действие приводит к смешным (если не ска­зать — грустным) последствиям. Так, российские изобретения, дающие большой экономический эффект, часто начинают внедряться в создание только по­сле того, как их осваивают зарубежом. Но в данном случае приходится уже стучаться Э. Атос. К поисках эффективного управления 4 глава в двери за рубежных компаний, расходуя большие средства.

По-видимому, только развитие в нашей стране под­линно рыночных отношений (со всеми присущими ци­вилизованному рынку атрибутами) позволит в конце концов избавиться от этих и других характерных накладной экономике антиинновационных торможений.


e-specializirovannie-magazini.html
e-status-lichnosti-i-kommunikativnaya-motivaciya.html
e-svyazi-s-obshestvennostyu.html