Э. Атос. К поисках эффективного управления 9 глава

Э. Атос. К поисках эффективного управления 9 глава

Очевидно, было бы ошибочно утверждать, что группо­вое решение задачки всегда лучше и эффек­тивнее личного. Полностью возможны и оборотные случаи. Конкретно так подходит к этому вопросу в контек­сте анализа соучаствующего управления южноамериканская исследовательница Р. Кантер (Kanter, 1982). По ее мне­нию, групповая работа дает больший, эффект в тех случа Э. Атос. К поисках эффективного управления 9 глава­ях, когда позволяет: 1) привлечь новые источники зна­ний и опыта, к примеру, в лице рядовых служащих; 2) достигнуть сотрудничества, умножающего усилия отдель­ного работника методом предоставления ему поддержки и стимулов; 3) участвовать в обсуждении задачи всем, кто считает себя в ней компетентным; 4) производить согласие по спорным вопросам, дилеммам, идеям; 5) прирастить Э. Атос. К поисках эффективного управления 9 глава число сторонников принимаемого реше­ния за счет предоставления им способности оказывать влияние на него; 6) сделать более обширное творческое обсуж­дение и решение трудности, обычно тяжело осуществляе­мое при помощи народных средств; 7) сбалансиро­вать интересы отдельных лиц либо преодолеть их сопро­тивление нужным переменам; 8) избежать непро­думанных действий и изучить вероятные Э. Атос. К поисках эффективного управления 9 глава последствия реализации обсуждаемых решений; 9) обеспечить людей необходимыми ресурсами для более глубочайшего осмысле­ния препядствия; 10) дать людям возможность посред­ством соучастия в выработке решений приобрести но­вые познания, способности, перспективы, установить новые кон­такты и т. д.

Вкупе с тем в целом ряде всевозможных случаев роль группы в рассмотрении заморочек Э. Атос. К поисках эффективного управления 9 глава не сопровождается положительным эффектом. Р. Кантер считает, что это происходит, когда: 1) один человек (к примеру, управляющий) обладает го­раздо большенными заниями в предмете обсуждения, ежели другие члены группы, и последние с этим полностью согласны; 2) решение, на самом деле дела, заблаговременно принято ру­ководителем, находящим его единственно правильным; 3) решение соответственного вопроса Э. Атос. К поисках эффективного управления 9 глава либо препядствия заходит в круг должностных обязательств работника, и он может воспротивиться фактическому вторжению в их сторонних людей; 4) предложенная к обсужде­нию неувязка, на самом деле дела, никого не тревожит; 5) нет времени для развертывания дискуссии; 6) собравшиеся люди охотнее и продуктивнее работают в одиночку; 7) предназначаемую к решению делему в Э. Атос. К поисках эффективного управления 9 глава силу каких-то обстоятельств нецелесообразно делать предметом группо­вого обсуждения.

Как я уже гласил, представление Р. Кантер сообра­жения «за» и «против» резонности группового рассмот­рения заморочек — следствие анализа соучаствующего (практически — партисипативного) управленческого стиля. Но на этот счет имеется также много данных, по­лученных в социально-психологических исследовательских работах, специально посвященных Э. Атос. К поисках эффективного управления 9 глава исследованию феноменологии при­нятия групповых решений (см., к примеру: Козелецкий, 1979; Кричевский, 1976; Кричевский, Дубовская, 1991). На неких из их уместно, думаю, тормознуть не­сколько подробнее.

Сначала об отдельных положительных моментах группо­вой дискуссии. Какой-то из них состоит в том, что след­ствием дискуссии может явиться принятие группой бо­лее Э. Атос. К поисках эффективного управления 9 глава рискованного (либо, выскажемся так, конструктивного) реше­ния. Именуется несколько обстоятельств, вызывающих подо­бный групповой эффект во-1-х, воздействие фаворита, ча­сто более других партнеров по группе тяготеющего к риску; во-2-х, размытость ответственности за прини­маемое решение, так как члены группы часто склонны стопроцентно либо отчасти перекладывать ответ Э. Атос. К поисках эффективного управления 9 глава­ственность за делаемый выбор на плечи коллег. Не считая тоге, в западном обществе (а исследования «сдвига ри­ска» в главном проводились конкретно там) риск вообщем является культурной ценностью и иго демонстрация — одно из средств увеличения личностью собственного со­циального статуса (хотя бы всего только в масштабе ма­лой группы Э. Атос. К поисках эффективного управления 9 глава).

Назову и другой положительный момент групповой ди­скуссии (либо, если квалифицировать ее более обобщенно, групповой работы в целом). Она очень нередко (правда, не непременно всегда) содействует значительному эмоцио­нальному возбуждению участников и росту их мотива­ции к групповой деятельности.

Не считая того, не стоит забывать, что при наличии Э. Атос. К поисках эффективного управления 9 глава со­ответствующей организации дискуссия позволяет ее уча­стникам повысить качество принимаемых решений. Так происходит, к примеру, при внедрении в дискуссию пра­вил, применяемых обычно при процедуре «мозгового штурма»: члены группы имеют право предлагать любые решения задачи, выдвигаемые идеи воспрещается кри­тиковать, каждому члену группы разрешается использо­вать, развивать идеи хоть какого из Э. Атос. К поисках эффективного управления 9 глава партнеров.

В то же самое время, как нам уже понятно из мате­риалов предшествующего параграфа, групповое поведение (а принятие решений — одна из его разновидностей) сопровождается иногда очень противными эффектами. Так, в чрезвычайно сплоченной и поэтому пропитанной ду­хом конформности (конкретно в худших ее проявлениях) общности людей Э. Атос. К поисках эффективного управления 9 глава просто развивается парадокс группового единомыслия. Его симптоматика, описанная И. Дженисом (Janis, 1983), характеризуется последующими призна­ками: 1) иллюзией неуязвимости, разделяемой большин­ством либо всеми членами группы, следствием чего явля­ются лишний оптимизм и тяга к чрезмерному риску; 2) коллективным рвением дать рациональное объяс­нение принимаемому решению, чтобы откинуть любые вероятные возражения; 3) бесспорной верой Э. Атос. К поисках эффективного управления 9 глава в испове­дуемые группой принципы поведения, побуждающие ее членов игнорировать моральные последствия принимае­мых решений; 4) стереотипным взором на конкурентов (другие группы) или как владеющих очень негатив­ными чертами, чтоб вступать с ними в какие-то перего­воры, или как очень слабеньких либо глуповатых, чтоб удер­жаться от соблазна Э. Атос. К поисках эффективного управления 9 глава воспрепятствовать достижению ими собственных целей; 5) открытым давлением на членов группы, выдвигающих аргументы против групповых стереотипов, требованием от их лояльности; 6) самоцензурой членов группы, их готовностью минимизировать собственные со­мнения и контраргументы, касающиеся групповых реше­ний; 7) иллюзией единодушия относительно оценок, мне­ний, согласующихся с точкой зрения большинства; 8) по­явлением самозваных охранителей группового духа Э. Атос. К поисках эффективного управления 9 глава — людей, которые защищают группу от неблагоприятной инфы, способной нарушить испытываемое ими чувство удовлетворенности принимаемыми решениями.

Полностью возможно, личные переживания членов груп­пы, склонных к схожему единомыслию, будут окраше­ны в радужные тона и их самоудовлетворение только вырастет. Но что касается свойства групповых решений, иллюзий на этот счет Э. Атос. К поисках эффективного управления 9 глава питать, естественно, не приходится. Навряд ли они (решения) будут продуктивны.

Что все-таки следует сделать, чтоб ослабить воздействие этого, прямо скажем, малосимпатичного явления либо но мере сил и способностей вообщем предупредить его за­рождение?

Сначала принципиально не создавать почву, комфортную для его появления. Управляющий, насаждающий в кол­лективе эталоны единообразия, пусть сетует Э. Атос. К поисках эффективного управления 9 глава на себя. Но если вы, как управляющий, поощряете в коллективе разномыслие, стимулируете критичные отношение со­трудников к предлагаемым решениям, не глушите глас меньшинства, а в острых ситуациях обмена воззрениями способны в интересах дела занять нейтральную позицию — в таком случае парадокс группового единомыслия вам не страшен. Вобщем, есть и Э. Атос. К поисках эффективного управления 9 глава другие приемы борьбы с ним. К примеру, включение в процесс выработки реше­ний независящих профессионалов, не являющихся членами данной группы, либо передача уже принятого решения на трибунал независящих профессионалов и т. д.

Хотя принятие группового решения — процесс, не­сомненно, коллективный, в связи с ним появляется, одна­ко, ряд Э. Атос. К поисках эффективного управления 9 глава вопросов, затрагивающих интересы отдельных его участков. К примеру: как быть с уже принятым ре­шением, если вам оно не очень нравится? Либо: как дол­го может тянуться обсуждение трудности? Когда от рас­суждений и раздумий следует перебегать к практи­ческим действиям?

Давайте поглядим, что задумываются по этому поводу практики, т Э. Атос. К поисках эффективного управления 9 глава. е. сами менеджеры. Их представления, пожалуй, наилучший метод ответа на поставленные вопросы. Тем бо­лее что нашими собеседниками будут выдающиеся пред­ставители делового мира.

1-ое слово— А. Морите. Он считает, и его мировоззрение согласуется с точкой зрения ученых (см.: Коно, 1987; Оу­чи, 1984), что управление японской компанией осуществляется на Э. Атос. К поисках эффективного управления 9 глава базе консенсуса. Это означает, что имеющие­ся противоречия меж сторонами устраняются методом переговоров до голосования, которое носит потом, обычно, единогласный нрав.

«Идея консенсуса естественна для японцев, но это совсем не значит, что все решения принимаются по стихийному порыву коллектива. Достижение консенсуса в японской компании нередко просит много времени на предварительную Э. Атос. К поисках эффективного управления 9 глава работу, и часто этот консенсус формируется сверху вниз» (Морита, 1990. С. 275).

Итак, решение базируется на выработке консенсуса, но направьте внимание: высшее управление держит ини­циативу в собственных руках, и это, на мой взор, положительный момент, позволяющий вводить организационный про­цесс в определенные управляемые рамки. При этом прин­цип консенсуса интенсивно употребляется Э. Атос. К поисках эффективного управления 9 глава не только лишь япон­скими компаниями, он принят на вооружение и рядом западноевропейских и американских компаний (а именно в той же «ИБМ»).

Правда, по данным У. Оучи (1984), принятый на За­паде способ группового принятия решений более форма­лен, стандартизован и предназначен к реализации не­большой частью Э. Атос. К поисках эффективного управления 9 глава людей (обычно восемь-десять человек). В японской же организации в обсуждении принимаемо­го решения участвует каждый, кого могут коснуться его последствия.

Кстати, У. Оучи особо подчеркивает роль информи­рования людей о принимаемом решении, говоря, что по­рой не столько принципиально само решение, сколько осведом­ленность о нем людей и их готовность благодаря Э. Атос. К поисках эффективного управления 9 глава нали­чию соответственной инфы его поддерживать. По воззрению исследователя, оперируя информацией, можно провалить самое «лучшее» решение, точно, так же, как и вынудить отлично действовать самое «пло­хое» (см.: Оучи, 1984).

Кажущийся не настолько оптимальным (как у западных партнеров) и очень медлительно (по южноамериканским мер­кам) разворачивающийся процесс принятия Э. Атос. К поисках эффективного управления 9 глава групповых решений, каким он стает в японском воплощении, содержит совместно с тем очень принципиальный элемент психологизации, деформализации организационных отношений. Вот что гласит по этому поводу А. Морита: «Американ­цы гордятся собственной рациональностью в принятии собственных деловых решений; полная логика американских школ бизнеса кажется прохладной, принижающей значение че­ловеческого Э. Атос. К поисках эффективного управления 9 глава фактора. Мы в Стране восходящего солнца лицезреем базы фуррора в бизнесе и индустрии в ином. Мы убеждены, что, если вы желаете иметь высшую эффективность и производительность, нужны тесноватые, сердечные дела с вашими работниками, что поднимает мо­ральный дух компании. Время от времени сделать чувство близости еще важнее, чем что-либо еще, и Э. Атос. К поисках эффективного управления 9 глава иногда следует при­нимать решения, которые в техническом плане нерациональны. До конца оптимальным можно быть, когда имеешь дело с машиной. Но если вы работаете с людьми, логика часто должна уступать место понима­нию» (1990. С. 279).

Но, допустим, консенсус достигнут, решение приня­то. Казалось бы, немедленно должна последовать его Э. Атос. К поисках эффективного управления 9 глава реализация. Как досадно бы это не звучало! Нередко ли мы смотрим нечто подо­бное в ежедневной нашей жизни? И ведь что любопытно: часто барьеры на пути реализации принятого ре­шения делают как раз те, кто участвовал в его выработ­ке, был с кое-чем несогласен, но потом после длительных об Э. Атос. К поисках эффективного управления 9 глава­суждений отдал все-же «добро» на окончательный вари­ант.

Ну, как обстоят тут дела в «образ­цовых компаниях»? И вновь гласит А. Морита: «Как только решение принято — независимо от того, исходит ли оно из цеха либо из правления компании,— для японцев типично, что все сотрудники компании отдают Э. Атос. К поисках эффективного управления 9 глава все си­лы проекту без каких-то нападок из-за угла, злоречия и обструкции, что можно время от времени следить в неких западных компаниях. В таковой компании складывается красивая обстановка, так как каждый делает свою долю работы. Но достигнуть такового состояния трудно» (1990. С.275).

Да, достигнуть такового состояния нелегко; с Э. Атос. К поисках эффективного управления 9 глава А. Моритой, непременно, следует согласиться. Тем паче что несложно представить для себя ситуацию, когда высокорангированный управляющий, имея точку зрения, хорошую от воззрений многих других управляющих, обязан будет следовать принятому коллективному решению. По сло­вам Ф. Роджерса, за время работы в «ИБМ» ему не раз приходилось оказываться в схожем положении и у Э. Атос. К поисках эффективного управления 9 глава него сложилось жесткое убеждение, как в таких случаях поступать.

«Если я участвовал в процессе принятия решения, то я, очевидно, отстаивал свою точку зрения. До того времени, пока решение не принято, я делал все от меня завися­щее, чтоб уверить других в собственной правоте. Но раз уж решение принято Э. Атос. К поисках эффективного управления 9 глава, даже если восторжествовала чужая точка зрения, отныне я рассматривал его как свое собственное. Более того, я делал его с таким ин­тересом и энтузиазмом, как если б это вправду было мое собственное решение. Время от времени это нелегко, осо­бенно если решение не пользуется всеобщей поддерж­кой. Но Э. Атос. К поисках эффективного управления 9 глава сильного управляющего ничто не должно оста­навливать. Тем паче что роли могут и обменяться: ког­да-нибудь и мое решение будут делать люди, высту­павшие против него» (Роджерс, 1990. С. 77-78).

Очевидно, управляющий промышленной (ну и другой другой) организации, даже оставаясь на первых порах в меньшинстве, может в предстоящем отстоять-таки свою точку зрения Э. Атос. К поисках эффективного управления 9 глава. Так случилось, к примеру, с А. Моритой, добившимся производства именитых магнитофонов се­рии «Уокмен», невзирая на противодействие многих менеджеров компании. Только угроза отставки в купе с большущим опытом, прекрасным познанием маркетинга и психологии потребителя, что оппоненты, естественно, не могли не учесть, позволили А. Морите достигнуть, при­нятия собственного проекта Э. Атос. К поисках эффективного управления 9 глава. После этого, вспоминает он, оппо­ненты обязались поддерживать его полностью.

Говоря о выработке коллективных решений, следует также подразумевать и общую стилевую ориентацию поведения управляющего в направлении или коллегиально­сти, или директивности. Она обусловливает значитель­ные варианты в осознании руководителями собственной роли в процессе принятия решений. Вот одна из Э. Атос. К поисках эффективного управления 9 глава точек зрения на этот счет, очень ярко характеризующая управленче­ский стиль ее обладателя — старенького нашего знакомого, Л. Якокки: «Вопреки тому, что говорят учебники, са­мые принципиальные решения в корпорациях практически при­нимаются не коллективными органами, не комитетами, а отдельными лицами. Я всегда придерживался политики соблюдения принципов демократизма прямо до Э. Атос. К поисках эффективного управления 9 глава момен­та принятия окончательного решения. В этот момент я становился свирепым начальником. "0'кей, я всех выслушал,— гласил я.— А сейчас послушайте, что мы будем делать"» (1990. С. 7).

Черта подобного управленческого стиля чи­тателю, думаю, полностью явна (см. также 1.4). Как ска­зал бы в данном случае У. Оучи, имея в виду Э. Атос. К поисках эффективного управления 9 глава типичность проявления, он в большей мере отвечает южноамериканскому, ежели японскому подходу к управлению созданием (см.: Оучи, 1984).

Но каким бы коллективным ни смотрелось принимае­мое решение, главную роль в его формулировании иг­рает, естественно, управляющий. С этим согласны все: и представители Запада, и представители Востока. И как считают выдающиеся Э. Атос. К поисках эффективного управления 9 глава менеджеры в обеих частях света, искусство управления почти во всем есть умение своевре­менно сделать подходящий выбор. Но замечу, что в критериях рыночной экономики это не просто демонстрация высшего проф мастерства, это сначала фактор выживания организации.

Меж тем даже для менеджеров огромнейших кор­пораций своевременность принятия решений — боль­шая Э. Атос. К поисках эффективного управления 9 глава неувязка. Почему? Мировоззрение Л. Якокки на этот счет таково: «Слишком много менеджеров позволяют для себя долгую раскачку в процессе принятия решения, особен­но те из их, кто обременен очень огромным образо­ванием. В один прекрасный момент я произнес Филиппу Колдуэллу, возгла­вившему компанию «Форд» после моего ухода: «Ваша неудача в Э. Атос. К поисках эффективного управления 9 глава том, фил, что вы закончили Гарвард, где вас учили не перебегать к действиям, пока не станут известны все факты. В вашем распоряжении имеется 95 процентов фактов, но вы затрачиваете еще 6 месяцев на то, чтоб добыть последние 5 процентов. К моменту, когда вы их в конце концов добыли, оказывается, что они уже устарели Э. Атос. К поисках эффективного управления 9 глава, потому что рыночная ситуация перетерпела конфигурации. Вся жизнь—это фактор времени» (1990. С. 7 5).

Что все-таки конкретно в таком случае может посодействовать менед­жеру впору сориентироваться в водовороте текущих и, подчеркну это особо, будущих событий? Представления геро­ев моего повествования — А. Мориты и Л. Якокки — на сто процентов Э. Атос. К поисках эффективного управления 9 глава совпадают, и я записываю их ответы единой формулой: риск, помноженный на опыт, познание дела и обстановки и подкрепленный интуицией.

3.4. НЕ Запамятовывайте О КАДРАХ

Именитый девиз первых пятилеток «кадры реша­ют все», полностью, может быть, известен далековато не всякому читателю. Не сомневаюсь, но, что практические его последствия сейчас, по прошествии многих пятилеток Э. Атос. К поисках эффективного управления 9 глава, ощутил на для себя любой из нас.

Да, кадры вправду решают если не все, то во всяком случае очень почти все, и забывать об этом не сто­ит. Вобщем, выдающиеся менеджеры никогда и не нуж­дались в особенном на сей счет напоминании. Работа с кад­рами (если пользоваться схожим Э. Атос. К поисках эффективного управления 9 глава канцеляритом) всегда рассматривалась ими в качестве наиважнейшей. Звучащие практически афористически слова Л. Якокки: «Самое существенное, что в состоянии сделать менеджер,— это нанимать применимых для дела новых работников» (1990. С. 48) — наилучшее тому подтверждение. Но, как и хоть какой афоризм, они нуждаются в некой расшифровке, и это будет изготовлено ниже Э. Атос. К поисках эффективного управления 9 глава.

Я попробую подойти к обсуждаемой дилемме, от­талкиваясь от контекста организационной культуры. Конкретно он, как мне кажется, почти во всем определяет философию и политику действенного менеджмента в ре­шении кадровых вопросов. Вобщем, нрав последнего в свою очередь также способен оказывать влияние на культуру. «Отбор, рассредотачивание должностей, оценка, вознаграждение, продвижение закрепляют Э. Атос. К поисках эффективного управления 9 глава культуру, демонстрируя людям, что принципиально, а что — нет» (Тичи, Деванна, 1990. С. 191).

Очевидно, идет речь не о хоть какой организационной культуре. Нас заинтересовывают и завлекают наилучшие ее об­разцы. Эталоны серости и упадка очень отлично нам знакомы. Мы нуждаемся в других организационных ориентирах, мы желаем знать, как вести себя в соответ Э. Атос. К поисках эффективного управления 9 глава­ствии с ними и как отыскивать людей, готовых и способ­ных действовать также.

Но для М. Блюменталя, министра денег в адми­нистрации президента Дж. Картера, а позднее председате­ля Совета директоров компании «Барроуз», похоже, не существует вопросов: «Вы делаете это так: нанимаете подходящих людей и предоставляете им возможность Э. Атос. К поисках эффективного управления 9 глава нанять подходящих людей — показываете им, как вы сможете управлять компанией, поощряя изложение ими собственного представления, предоставляя им ответственность, и вы добиваетесь, чтоб они функционировали как кол­лектив, это совершенно особенная атмосфера. Вы поощряете их поступать так же со своими подчиненными, вы вклады­ваете средства в будущее, создавая учебные центры, вкла­дываете Э. Атос. К поисках эффективного управления 9 глава в науку, делая все это, вы ждете от их такого же. Так что вы подаете пример, а так как вы выбираете служащих по собственному виду и подобию, можно возлагать, что они будут также поступать в отношении собственных собственных подчиненных» (цит. по: Тичи, Деван­на, 1990. С. 191).

Как лицезреем, лапидарно Э. Атос. К поисках эффективного управления 9 глава выраженная идея Л. Якокки получает существенное развитие в словах его коллеги. Пе­ред нами, на самом деле дела, схема кадровой политики орга­низации, при этом психологически очерченная, на мой взор, очень ярко. Следуя ей и частично ее дополняя, остановимся подробнее на главных кадровых «узлах».

Наем. Н. Тичи и М Э. Атос. К поисках эффективного управления 9 глава. Деванна именуют его «культур­ным отсевом». В базе приема на работу в «образцовые компании» — соотнесение личных ценностей нанимаю­щихся с культурными постулатами организации. Ибо «действенный метод формирования и поддержания культуры — это жесткий культурный контроль и над те­ми, кого только принимают на работу, и над теми, кто занимает главные посты Э. Атос. К поисках эффективного управления 9 глава в руководстве. Актуальные ценности, так же как и способности, становятся принципиальным аспектом, отбора при найме и продвижении по слу­жебной лестнице. Организации с сильной внутренней культурой, такие, как «Эксон», «Хьюлетт-Паккард», «ИБМ» и большая часть японских компаний, посвящают существенное время отбору новых служащих и их аккли­матизации Э. Атос. К поисках эффективного управления 9 глава в коллективе» (Тичи, Деванна, 1990. С 192).

Вот вам наглядный пример «культурного отсева» при найме рядовых работников, приводимый упомянутыми выше создателями. Люди, желающие получить место на заводе японской компании «Хонда» в Огайо (США), должны написать со­чинение о собственных актуальных целях и о том, как работа в компании согласуется с Э. Атос. К поисках эффективного управления 9 глава ними. Менеджеры и представи­тели рабочих прочитывают сочинения и решают, отыщут ли их создатели место в жизни «Хонды». Так отсеиваются приблизительно 90%. нанимающихся. С оставшимися 10% проводятся особые собеседования, к которым опять-таки привлекаются менеджеры и кадровые рабо­чие. Потом принимается окончательное решение о том, где работать отобранным. Дальше начинается непосред­ственная их подготовка Э. Атос. К поисках эффективного управления 9 глава к будущей работе, но об этом мы побеседуем чуток ниже.

Другой пример культурной детерминации найма персонала мы находим у Ф. Роджерса. В его базе — принципы организационного поведения, принятые в «ИБМ» (см. 4.1). Ряды компании раз в год пополняются «самыми способными людьми». Поставщиками кадров являются 350 американских колледжей. Компания поддерживает связь Э. Атос. К поисках эффективного управления 9 глава с ведущими институтами страны. Важные аспекты отбора: успехи в учебе и спорте общественная активность, коммуникабельность, способность к лидерству. Приблизительно половина поступающих на работу имеет подготовку в области четких наук (математика, физика) и техники, около 40% — коммерческое образование, другие — представители гуманитарных дисциплин. Компании есть из кого выбирать: исключительно в Э. Атос. К поисках эффективного управления 9 глава 1984 г. в нее поступило выше 1,3 млн заявлений о при­еме на работу.

Главный шаг отбора — собеседование. При этом ре­шающее слово при приеме на работу в «ИБМ» остает­ся за руководителями низшего звена. Эта уместно (ведь конкретно они лучше хоть какого кадровика осведомле­ны о нуждах собственных подразделений) и отражает Э. Атос. К поисках эффективного управления 9 глава общий курс компании на децентрализацию управленческих функций, самостоятельность и подвижность персонала (см.: Роджерс, 1990).

К только-только произнесенному добавлю, что заморочек с вы­бором высокообразованных работников не испытывают и японские компании. По данным Т. Коно, на ряде японских компаний толика выпускников институтов составляет примерно четвертую часть численности всех работающих. Не Э. Атос. К поисках эффективного управления 9 глава считая того, подавляющий процент «синих воротничков» имеет за плечами полную среднюю школу (двенадцать классов). И как резонно считает ис­следователь, высочайшая конкурентоспособность японских продуктов почти во всем разъясняется качеством рабочей силы (см.: Коно, 1987).

Адаптация. Принятый на работу человек должен приспособиться к организационным условиям, «войти» в культуру данного коллектива. В этой Э. Атос. К поисках эффективного управления 9 глава связи продолжу описание примера, приведенного Н. Тичи и М. Деван­на из практики южноамериканского филиала компании «Хонда».

После найма работники отправляются на подготови­тельные курсы, где в течение 3-х недель занимаются под управлением опытнейших, высококвалифицированных наставников. При этом занятия не сводятся только к овла­дению необходимыми производственными Э. Атос. К поисках эффективного управления 9 глава операциями (для этого на обыкновенном южноамериканском авто за­воде хватает и восьми часов), но идет речь об адаптации к организационной культуре: коллективным ценностям, эталонам поведения, психическому климату. То, что происходит в течение трёх недель,— это «культур­ная» подготовка. Мы нередко посмеиваемся над тем, как рабочие обучаются хондовскому рукопожатию, песне Э. Атос. К поисках эффективного управления 9 глава «Хон­да», зарядке «Хонда» и надевают форму «Хонда», но это ничем не отличается от социализации в коллективе, которая происходит в морской пехоте. Туда тоже отби­рают только немногих, и они проходят через интенсив­ный процесс акклиматизации. Твердость отбора повы­шает самооценку сотрудника и согласуется с идеей Джима Ренье (президент одной из американских Э. Атос. К поисках эффективного управления 9 глава компа­ний.— Р. К.) о том, что до того как человек сумеет ве­ликолепно работать, он должен ощутить, что сам он великолепен» (Тичи, Деванна, 1990. С. 192).

А сейчас поглядим, что пишет по поводу организа­ционной адаптации Ф. Роджерс, ведь опыт «ИБМ» более увлекателен и назидателен. Пойдет речь о кадрах в Э. Атос. К поисках эффективного управления 9 глава сфере сбыта.

«В «ИБМ» никогда не поручат работу с покупателя­ми человеку, не имеющему соответственной подготовки либо получившему ее в недостающем объеме. То, что молвят и делают торговые представители, и то, как они это молвят и делают, оказывает очень огромное влия­ние на складывающийся у покупателя Э. Атос. К поисках эффективного управления 9 глава образ конторы и на ее репутацию. К тому же грустно, если человек, имею­щий хорошие задатки, попортит для себя карьеру только поэтому, что приступил к работе заблаговременно, не бу­дучи к ней подабающим образом подготовленным» (Род­жерс, 1990; С. 120-121).

Итак, что все-таки мы лицезреем в «ИБМ»? Стажеры, специ­ализирующиеся на сбыте Э. Атос. К поисках эффективного управления 9 глава и системотехнике, проходят 12-месячный курс исходной подготовки. Занятия в учебных классах совмещаются с практической работой, Приблизительно 75% времени отводится на подготовку в фи­лиалах компании и около 25% — в одном из ее глав­ных учебных центров. Я опускаю описание массы тех­нических моментов учебного процесса. Просто удиви­тельно, как он отточен Э. Атос. К поисках эффективного управления 9 глава, разнообразен, органиче­ски связан с практической деятельностью компании. И вкупе с тем сложен, насыщен массой познаний, тру­ден чисто на физическом уровне (14-15 часов напряженных заня­тий раз в день). |

Меня, но, интересует в этом случае другое: как осуществляется ввод новенького в организационную культуру промышленного супергиганта. Об этом можно выяснить Э. Атос. К поисках эффективного управления 9 глава из последующих примеров.

В программку обучения, вместе с иным, заходит усвоение «эстетических и этических ценностей компании, ее принципов и идеалов». «ИБМ» управляется в собственной деятельности полностью определенной системой цен­ностей, и принципиально, чтоб приходящие в нее люди разделя­ли эти ценности, отвечая эталонам поведения данной организации.

Стажеров Э. Атос. К поисках эффективного управления 9 глава учат работать сообща, в группе; они овла­девают способностями коллективного принятия решений, де­лового сотрудничества с другими спецами, прави­лами установления контактов и общения с покупателя­ми. Кстати, и я уже гласил об этом выше, каждому со­труднику «ИБМ», и новеньким в том числе, вручается брошюра «Правила делового общения», содержащая Э. Атос. К поисках эффективного управления 9 глава чет­кие эталоны рыночного поведения служащих конторы.

Ну, а кого мы лицезреем в роли учителей, наставников, этих трансляторов организационной культуры? Ими яв­ляются особо приготовленные к таковой деятельности ве­дущие спецы компании по сбыту, «и не только лишь поэтому, что они в совершенстве обладают техникой сбы­товой деятельности Э. Атос. К поисках эффективного управления 9 глава, да и поэтому, что они владеют глубочайщей проницательностью и узким, осознанием этой работы. Принципиально и то, что инструктором является из­вестный в компании человек, которому многие пытают­ся подражать. Испытывая чувство гордости за свои до­стижения в сфере сбыта, таковой человек сумеет заразить этим чувством и обучающихся. Полностью может быть, что Э. Атос. К поисках эффективного управления 9 глава ка­кая-то часть сделок и не состоится из-за того, что луч­ших профессионалов отвлекли от их основной работы, но отлично приготовленный торговый персонал в недлинные сроки с лихвой наверстает упущенное» (Роджерс, 1990. С. 124).

Конкретно так, добавлю от себя, происходит воспроиз­водство организационной культуры.

Карьера. Карьера управленческого работника Э. Атос. К поисках эффективного управления 9 глава, конеч­но, теснейшим образом связана с соответствием его по­ведения главным принципам организационной культу­ры. И так как последние, обычно, персонифици­рованы фигурой головного управляющего, а поточнее, его за­явлениями и действиями, я приведу сначала мировоззрение Л. Якокки. За ним определенная кадровая политика компании «Крайслер».

«Для наполнения высших Э. Атос. К поисках эффективного управления 9 глава управленческих постов подыскиваю только неутомимых трудяг. Это те самьк работники, которые стремятся делать больше, чем от их требуется. Они всегда доступны. Они доступны для людей, с которыми они работают, и стараются посодействовать им может быть лучше делать возложенные на их обязанности. Так они сделаны. Я ищу людей напори­стых. Их необходимо Э. Атос. К поисках эффективного управления 9 глава мало. В компании «Крайслер» их у меня около дюжины. Сила этих менеджеров в том, что они знают, как давать поручения другим и как побуждать людей на дело. Они могут выявлять «узкие» места и определять приоритетные задачки. Они конкретно тот сорт управляющих, которые вправе сказать: "Забудьт это дело, на Э. Атос. К поисках эффективного управления 9 глава него уйдет 10 лет. Вот чем мы должны заняться сейчас"» (Якокка, 1990. С. 84-85).

Рассуждения Л. Якокки нуждаются в неком пояснении. За ними — реорганизация культуры компани «Крайслер», вызванная ее денежным крахом. Чтоб поставить компанию на ноги, немедленно потребовались катигоричные организационные конфигурации, коснувшиеся сначала системы управления. В ее базу были положены новые Э. Атос. К поисках эффективного управления 9 глава ценности. Какие? Они заключе а словах Л. Якокки. И он воплотил их практичести, проведя глубочайшие структурные преобразования и уволив частности, 33 из 35 вице-президентов компании.

Но я привел пример, естественно, последней, экстремальной по нраву ситуации. И к тому же идет речь о высших управленческих кадрах (хотя, замечу, деяния Л. Якокки задели всех Э. Атос. К поисках эффективного управления 9 глава служащих компании). Ну a если иметь ввиду ситуацию относительно размеренной opганизационной жизни, как тогда осуществляется кадровьи процесс?

Очень иллюстративный ответ мы находим в практике японских организаций, культура которых довольно строго обусловливает движение кадров. О том, какие ценности лежат в базе их кадровой политики, имея виду, а именно Э. Атос. К поисках эффективного управления 9 глава, перспективы карьеры управленческое персонала, можно судить уже на основании данных табл. 1 и 4. К ним я бы добавил к тому же таковой значимый элемент организационной культуры, как система бессрочного найма, обхватывающая, согласно материалам У. Оучи, приблизительно 35% рабочей силы Стране восходящего солнца, занятой в больших компаниях и муниципальных учреждениях (см.: Оучи, 1984).


dzhon-arbetnot-istoriya-dzhona-bulya-izlozhenie.html
dzhon-dillon-e-v-afonasin-otvetstvennij-sekretar.html
dzhon-fejvors-lider-novoj-epohi-metafizicheskij-vzglyad-na-problemi-rukovodstva-stranica-3.html